问对问题做对事(精彩选载)

pplang777

　　问对问题做对事(精彩选载)
　　作者：鲁珀特·伊尔斯


　　第一部分 恰如其分地提问

　　第一章   有效谈话的关键(1)

　　本章概览
　　在本章中，我们讨论了生活中一些真实的谈话情景—每个例子都包括成功和失败两种情形。在分析其成败的原因之前，我们先来看看这些生活中具体的问题是如何被解决的。
　　失败的谈话VS成功的谈话
　　我们首先来看三个谈话实例，每个实例都分为两种情形，一开始是一个简短的失败的情形，紧接着是一个较长的成功的情形，具体如下。
　　副总裁、经理和下属谈话实例
　　失败的情形
　　销售部的副总裁把蒂姆叫到了他的办公室。
　　“蒂姆，我做出了一个决定。”副总裁说道。
　　“什么决定啊？”蒂姆问。
　　“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
　　蒂姆听了很感意外，脱口而出道：“可是查尔斯一点都不喜欢做销售！”
　　副总裁看着他，不屑地笑了笑：“蒂姆，如果商业世界是按人们的偏好来运转的话，它早就崩溃了。有些时候，我也不得不做一些自己不喜欢的事。我还没享受过可以只做自己喜欢做的事这种奢侈。我必须做正确的事情，你也一样，查尔斯还是一样。所以，按我说的去做吧，这对整个公司是有利的！”
　　副总裁转过身打起了电话，谈话就这样结束了。蒂姆被晾在那里，他迟疑了一会儿，然后离开了副总裁的办公室。
　　蒂姆忧心忡忡：“查尔斯肯定不会喜欢这样的调动。但是我能做些什么呢？那个老家伙的话就是命令。”他最终决定尽快把这件事情搞定：“我也可以用我手中的权力。”他打电话通知了人力资源部关于这次调动的情况，又打电话给查尔斯要他马上来自己的办公室。他感到了一些不安，希望自己能尽快把这件事情处理好。
　　“嗨，查尔斯。你能这么快就赶过来，太好了！告诉你个好消息，我们的副总裁非常满意你在销售方面的才能，所以决定把你调到销售部。从下周一开始你就到销售部工作。人力资源部的宝琳会告诉你各项具体事宜的。祝贺你，查尔斯！”蒂姆用力地握着查尔斯的手，慢慢地把他推到了门口，“如果在新职位上有什么困难，可以随时来找我，我随时随地都会帮助你。”几秒钟后，他终于关上了门。“很好，很好，”他自忖道，“看起来情况并不太差，至少比我预期的要好。我是一个非常棒的领导者，副总裁将会看到那个家伙提早入职。”
　　对查尔斯来说，这无疑是一重击，他暂时还无法相信这个事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间。他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着些许泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
　　成功的情形
　　销售部的副总裁把约翰叫到了他的办公室。
　　“约翰，我做出了一个决定。”副总裁说道。
　　“什么决定啊？”蒂姆问。
　　“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
　　“我可以知道您做这个决定的原因是什么吗？”约翰问道。
　　“这很简单，”副总裁回答，“昨天我跟乔·雷尼谈了谈。他提到查尔斯跟他们相处得很愉快，还成功地签下了一个大单子。这些使我开始重新考虑一些问题。你知道，约翰，我喜欢反复思考我所获取的全部信息，看看是否可以从中找到一些使我们公司获益的因素。
　　“一方面，我为客户服务部门拥有着这样高素质的人才而骄傲，但是另一方面，我们的销售力量却有些参差不齐。我们真的很需要引进销售人才，不过，你也知道，总部今年明令禁止我们进行招聘。查尔斯在销售方面显示出的才能恰好是我们现在所需要的，他能够加强我们的销售力量，同时还不会造成客户服务部门的损失。所以我的想法就是：把查尔斯调到销售部门。客户服务部门有足够的人员来弥补失去查尔斯的损失。”
　　“这的确是一次很完美的调动，大卫。我有一个小小的建议：我们可不可以给查尔斯三个月的过渡期？这样，他可以有足够时间接受培训从而成为一个更出色的销售人员，很好地完成这次角色的转换，也会为公司带来更好的业绩。”约翰说道。
　　“你知道，我从来不纵容员工。”副总裁回答得很干脆。约翰无言。片刻后，副总裁终于继续了话题：“嗯，好吧，如果你真的这么认为。我会把具体问题全权交由你处理，毕竟这是你的工作。但是你必须保证三个月内查后斯能按时进入新的工作岗位，不得有任何延迟！”
　　“当然，大卫，我肯定会做到的！”约翰说道，之后离开了副总裁的办公室。
　　对于这一突如其来的变故，约翰感到一阵阵的烦恼。他陷入了沉思：“这的确是一个相当好的想法。也许，我应该静下心来好好考虑一下这个问题。这些天，我光处理一些日常琐事了—我得花一些时间从战略的角度来重新审视一下这些问题。
　　“这件事多少有一些棘手。虽然查尔斯客户服务工作的良好表现使他偶然有了一次从事销售工作的机会，但是他并不太热衷于销售。谢天谢地，我争取到了足够的过渡期，这样正好可以在周五的季度考核会上和查尔斯谈谈。不能给他太多的意外，以免吓着他；我应该马上好好准备一下，看以什么样的方式跟他说清楚这件事。”
　　于是，约翰花了一些时间，仔细考虑了用何种方式跟查尔斯沟通这一新的情况。下面是约翰和查尔斯就这一问题在周五会议上的一些谈话。
　　“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
　　“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
　　“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
　　“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
　　“你指的是什么？”约翰问道。
　　“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务也比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
　　“对，你当然不是这样的人。”约翰说道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
　　短暂的停顿后，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
　　“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
　　“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
　　“没有销售人员，将不存在任何购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
　　“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
　　“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
　　“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
　　“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
　　“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
　　“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
　　“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
　　“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
　　“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
　　“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的总裁。”
　　谈话继续着。
　　在回家的路上，查尔斯感觉爽极了。对于这一切的变化，他充满着信心。虽然多少还有一些担心，但查尔斯胸中洋溢着更多的还是兴奋和责任感。
　　母女的电话交谈实例
　　失败的情形
　　母亲（M）：在学校过得怎么样？
　　女儿（D）：很好。
　　M：有什么有意思的事情吗？
　　D：没有。
　　（一阵尴尬的沉默。）
　　M：我八点钟到家。再见。
　　D：再见。
　　M：（郁郁地自言自语）这些天，我好像丧失了跟詹妮说话的能力了。
　　成功的情形
　　母亲（M）：亲爱的，在学校过得怎么样？
　　女儿（D）：很好。
　　M：今天在学校最兴奋的事情是什么呀？
　　D：（停顿片刻）嗯，妈咪，在数学课上，巴里被布朗女士送去校长办公室了。
　　M：噢！是吗，为什么会这样呀？
　　D：她看见巴里打亚当，所以就直接把他送到了校长那里。你知道我们学校对于这种打闹的处罚有多严厉吗？事实上，我们这一整天再也没看见巴里。他们说他被关禁闭了。
　　M：如果他们说的是真的，你觉得这个处罚公平吗？
　　D：噢，不，妈咪—这是个彻底的错误—但是这是老师的决定。
　　M：这么说，布朗女士肯定没有了解到一些具体情况就直接作出了这样一个错误的决定。她漏掉了什么呢？
　　D：事情是这样的，妈咪。亚当是一个坏蛋！他经常欺负女孩子，是个令人讨厌的家伙。他把我最好的朋友露西弄哭了，他取笑她的背带，并且刺她的肚子，简直太可恶了！巴里警告他，让他停止这样的恶作剧，否则就要他好看。可亚当还是做各种坏事，于是他得到了应该得到的惩罚。但是布朗女士不知道前面这些事，只看到巴里打亚当—仅管只是很轻的一巴掌。而且亚当还在一边添油加醋。紧接着，布朗女士没有询问任何其他的解释，也没有试着去找任何其他的事实真相，直接就把巴里送到了校长那里。现在每个人都觉得很对不起巴里。
　　M：这的确很不公平。你想过可以做些什么吗，亲爱的？
　　D：我不知道。（停顿片刻）嗯，我想如果我们一些同学明天一起去找布朗女士，跟她解释清楚真正发生了什么，她应该会理解并且为我们做一些事情的。我想她会这么做。我不会自己一个人去跟布朗女士说，我今天晚上会约玛丽、露西和鲍勃，看看他们是怎么想的。我会约他们在岸边见面。妈咪，你大概什么时候回家呀？
　　M：我最晚八点钟到家—到时候见吧。
　　D：好的，妈咪。我会告诉你他们对去见布朗女士的看法。再见。
　　M：再见。
　　上司和下属的谈话实例
　　失败的情形
　　上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你又迟到了。是这样吗？
　　下属（S）：是的，我很抱歉。
　　B：事实上，你迟到了半个小时，对吗？
　　S：（咕哝道）是的。
　　B：更准确地说，这一周你每天都迟到半个小时，是吧？
　　S：是的。
　　B：公司不能容忍这样的懒惰和不守时。我办事公平并且说到做到。如果这样的情况再发生一次，我将按照公司的规章制度对你进行处罚。我说清楚了吗？
　　S：是的。
　　B：好吧，不要再有下次了。
　　成功的情形
　　上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你迟到了半个小时，而且，事实上这一周每天都是这样，对吗？
　　下属（S）：是的，我很抱歉。
　　B：请告诉我你为什么迟到。
　　S：嗯，路上实在太堵了。
　　B：但是交通状况一直是这么差的，而以前你一直都能按时上班。一定有别的什么原因吧？
　　S：嗯，我母亲病得很厉害。
　　B：听到这样的消息让人伤心，约翰。你最近的生活一定很辛苦了。
　　S：是的，亚历克斯，的确很辛苦。
　　B：（片刻停顿）不过，我还是不清楚你为什么会迟到，约翰。
　　S：嗯，母亲现在需要我们全天的照顾。她身边一分钟也不能离开人。我的妻子芭芭拉上夜班，早上八点半才能回到家。她一回来，我就立即出去上班，但是由于路上太堵，我还是迟到了。
　　B：我明白了。而且由于你要尽快赶回家接替精疲力尽的芭芭拉，你需要按正常时间下班，而不是下班后把迟到的时间补上，是吗？
　　S：是，也不是，亚历克斯。我必须按时下班回家。但是我把自己的午饭时间缩减了半个小时，来补上迟到的时间。
　　B：我明白了，我已经没有任何问题了。
　　通过提问来解决问题举例
　　下面是一个真实的案例，它强调了积极的一面—如何通过提问解决问题。
　　几年前，阿拉斯加电厂面临着一个巨大的难题。它管理着地面上绵延1000多英里的电线。由于天气恶劣，冰雪积压在了电线上，经常使电线由于负重过大而断裂。成队的维修人员需要走几英里去修复这些电线。高额的维护成本几乎耗尽了他们所有的利润。
　　最终，电厂通过一群人进行提问式的讨论，竟然解决了这一大难题。让我们来看看这些精彩的问题：
　　“我们为什么不摇动那些电线杆呢？”
　　“1000多英里的电线杆，摇起来的确很困难—不过，我们可以好好探讨一下这个想法。”
　　“好呀。我们为什么不让熊来摇动这些电线杆呢？”
　　“嗯，很好。但是我们怎样才能让熊来摇动电线杆呢？”
　　“我们为什么不在电线杆的顶部放一些肉呢？这样，在熊爬到顶部去吃肉的过程中，它们刚好可以摇动电线杆，从而除掉所有的冰雪。”
　　“但是我们怎样才能把肉放到电线杆的顶部呢？”
　　“我们为什么不用直升机把肉放到电线杆的顶部呢？”
　　“我有一个更好的主意。我们为什么不用直升机的螺旋桨除掉冰雪呢？忘记那些熊吧！”
　　这也正是阿拉斯加电厂最终的选择，由此他们节省了巨额的维护成本。
　　什么问题最有效
　　现在让我们回顾一下这些谈话和相应的问题，来看看使谈话成功或者失败的最根本原因是什么。成功的谈话经常使用开放式的问题，而不是封闭式的。
　　就像罗德亚德·吉卜林所写的那样：
　　我有6个忠实的仆人，他们教会了我如何找到所有我想知道的东西；他们的名字是：什么、为什么、何时、怎样、哪里和谁。
　　开放式问题和封闭式问题的区别可以用图1-1所示的方式清楚地解释。
　　图1-1  开放式和封闭式的问题
　　我们所有人，除了极个别例外，一般都有问封闭式问题的倾向。造成这种情况的原因主要有以下三个：
　　1．我们接受的教育。我们的学校教育更多地注重于找到答案—从已获取的信息中总结出最终的结论，而不是促进更多的发现。我们不可避免地会习惯于提出能够直接得到答案的问题。
　　2．心理暗示。问封闭式问题的一大优点是，我们能得到一个直接的答案。也就是说，结果是确定的并在我们的控制中。我们大多数人都喜欢能控制住局面，即使不能完全控制，也喜欢有一定程度的确定性。而在提开放式问题时，结果不可预料或有很大的不确定性，我们很有可能会丧失对整个谈话的控制。
　　3．无知。只有很少的人曾经接受过关于开放式问题的教育。正是由于这个原因，我们会在第三章全方位地介绍一下各种类型的问题。
　　下面让我们来回顾一下前面提到的那些例子：
　　l在第一个例子的失败情形中，蒂姆只问了他的上司1个开放式问题。当面对他的下属的时候，他只是把上面的决定告诉给了下属—没有提任何问题。而在成功的情形中，约翰却问了他的上司2个开放式问题、1个封闭式问题。当面对下属时，他使用了9个开放式问题和1个封闭式问题。
　　l在母女电话交谈的失败的情形中，那位母亲问了1个开放式问题，紧接着用1个封闭式问题结束了整个对话。而在成功的情形中，那位母亲提出了5个开放式问题和1个封闭式问题。
　　l在上司和下属谈话实例的失败情形中，那位上司只是一味地在问封闭式问题。而在成功的情况中，那位上司问了3个开放式问题，2个封闭式问题。
　　l在解决问题的那个例子中，所有的8个问题全部是开放式的。
　　当然有效提问涉及的问题还有很多，并不仅仅是尽量问大量的开放式问题。我们还要考虑开放式和封闭式问题的类型和性质，以及时间选择、如何综合应用、具体风格和使用方法—这些问题我们会在后面的章节中加以具体探讨。
　　在本章的结尾，我们来考虑一下提问对于人际关系的影响。假设蒂姆和约翰从事的是不同的工作，但都是副总裁的下属或者直接向副总裁汇报工作。你觉得这位副总裁会更欣赏谁，觉得谁更有价值呢？
　　答案很明确！
　　上司往往会对蒂姆感到很不满，因为蒂姆的处理导致一个很差的结果。相反，上司对约翰则会很欣赏。约翰的提问方法使得他和上司之间的关系更融洽。
　　我曾经见到过很多人，他们拥有很多下属。他们与其中的一些相处得很差，而与另一些相处得很好。很多下属并没有真正意识到影响他们与上司关系好坏的决定性因素—不是一些具有决定性的真实的工作质量，也不是上司的性格特点，而是他们在与上司谈话过程中所提问题的质量。
　　如果我们教导孩子如何提有效的问题，相信会跟孩子们建立更好的关系；同样的，如果我们问孩子正确的问题，也可以改善我们和他们之间的关系。
　　面对父母、朋友、上司、下属，甚至是敌人，道理亦然。

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第十一章   如何建立良好的客户关系(1)

　　本章概览
　　本章是总结性的一章，主要探讨我们的最终目标—我们想从与客户的关系中获取什么，并从与客户开始合作到建立长期合作关系的过程中，建立一个吸引客户的完整模型。
　　目标
　　很多成功企业把建立良好的客户关系作为自己的目标。一个成功的客户关系有助于创造一个良好的环境，在这个环境中双方都可以对问题形成新的观点，采取有效的行动发展更长期的合作关系。
　　吸引客户的方法
　　图11-1介绍了一种怎样吸引客户的方法。我们先来看完成方框中的事项所需采取的第一步行动或者说第二层级的行动（比如：认同需求）；接着关注支持它的下一层级的各种行动步骤（比如：理解商业或者企业文化背景）。之后，移到下一个方框中（满足需求），按照同样的方法继续分析。
　　你需要采取如下措施：
　　u认同需求
　　u满足需求
　　u提供售后服务
　　u发展长期合作关系
　　u理解商业或企业文化背景
　　u培养感情
　　u确保专业技能被认可
　　u培养思考能力
　　u展示附加价值
　　u达成一致标准
　　u展示承诺的内容
　　u确保满足了已达成一致的标准
　　u注重细节
　　u展示文化上的共通性
　　u寻求反馈
　　u实施改进
　　u再次合作
　　u获得推荐
　　u明确额外的需求
　　u增加核心服务
　　u拓展网络
　　u加深私人关系
　　u共同解决问题
　　u扩展需求满足的广度和深度
　　图11-1  怎样吸引客户
　　认同需求
　　需求这个词是很重要的。我们应该关注客户真正需要的是什么，而不是他们想要什么—在最初的接触中，客户可能并没有完全意识到或是理解到他们自己的真正需求。
　　“顾客就是上帝”这种观点可谓深入人心，使得许多组织都以“顾客至上”作为工作方针。其实，这种观点带来了很多的负面影响。“顾客至上”的方针，提升了企业外在形象，但同时，它则暗含了这样的潜台词：“员工第二。”在这种情况下，员工们会觉得自己低客户一等，因此很难为客户提供有效的服务，客户的期望很难被超越。在这样的组织中，其客户是很难感到真正满足的。
　　我们将以如下两个真实案例，来说明这一点。
　　失败的例子—只关注客户想要的
　　蒂姆确信自己是电话销售团队中最亲切的一位领导者。他今年曾拟定了三个非常有价值的业务计划书，但都没有成为真正的业务。
　　不过，蒂姆是个坚持到底的人，并认为“不断的努力和付出”是有效销售的黄金法则。他正就另一项预期利润较高的业务方案，在电话中跟“潜在的客户”商讨最后的细节。
　　“费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”蒂姆问。
　　“当然是越快越好了！” 费利西蒂回答说，“你能在星期五之前做完并给我发一份传真吗？”
　　“没问题，一点问题都没有，马上就会做好。我同时会给你再寄一份的。”
　　“非常感谢，希望能够早点读到它。”
　　在愉快的谈话结束之后，蒂姆放下电话，脸上带着满意的微笑，自言自语道：“我觉得这次肯定能把握住机会！谁说我不是一个杰出的销售员？……该死的！我忘了明天早上我要参加董事会会议，而且明天下午要参观我们的新办公中心—看来我的时间有点紧了……哦！真该死。我还得在星期五之前为戴维（我的副总）起草好艾略特的建议书。我无论如何不能错过最后的期限，尤其是戴维的任务。”
　　刚才脸上满意的微笑现在变成了愁容。
　　星期五的下午。
　　蒂姆等着费利西蒂接电话。
　　“我是费利西蒂·巴顿。”
　　“你好，费利西蒂，我是蒂姆·格兰杰。”
　　“你好，蒂姆，有什么事吗？”
　　“哦，费利西蒂，真是计划赶不上变化。我们上次谈话结束后，我忙得不可开交。我已经起草了一份计划书，不过我想在周末再仔细看一下，以确保没有任何遗漏。如果你不介意，费利西蒂，下周一我给你发传真和邮件。你看可以吗？”
　　“行，蒂姆。”菲利西蒂回答道。（如果蒂姆有效倾听了菲利西蒂的回答，他会察觉出她语气中流露的一丝失望，可惜他并没有做到。）“为准确无误而晚一天总比有错误的准时好。晚一两天也不会影响到总的时间计划。”她继续说。
　　“谢谢。”蒂姆说。
　　当蒂姆说完祝费利西蒂周末愉快后放下电话，他擦了擦额头上的虚汗。“好样的，蒂姆，”他对自己说，“幸好她还不知道我根本没开始这该死的工作。好了，过了这个周末再说吧。”
　　三周后，蒂姆鼓起勇气给费利西蒂打电话。他心里很清楚，如果这笔生意还能做下去，他早就应该接到了她的电话。
　　“我是费利西蒂。”
　　“你好，费利西蒂，我是蒂姆·格兰杰。”
　　“你好，蒂姆，有什么事吗？”这次连蒂姆都听出了她的语气明显比以前要冷得多。
　　“我想该给你打个电话了，”面对着费利西蒂冷冰冰的语气，蒂姆的内心很复杂，“我是想问一下目前计划书的进度，也想知道你是否已经作出了决定。”
　　“哦，你的电话正是时候。这个事不是由我一个人来决定的。今天早晨董事会在我的建议下讨论了所有的计划书。由于大家更倾向于你的一个竞争对手的计划书，我恐怕得很抱歉地告诉你，你的计划书被拒绝了。”费利西蒂的回答对蒂姆来说当然不是个好消息。
　　“噢！听到这个消息我感到很遗憾。我能了解一下我们计划书失败的原因吗？这可以使我们获得更多的经验教训。”蒂姆并不是真正地想知道原因，他故意使用了“我们”这个词，只是想使自己离失败远一点。
　　“你的问题会给我留下深刻印象的。在我的记忆中，几乎没有人问过这么重要的问题。那我就明白告诉你好了。对于哪怕一小点缺乏专业素养的行为，我都会很介意—你错过了我们已经约定的最后期限。你星期一发给我的计划书，上面包含了许多打印错误，更重要的是，你的总费用和分项费用的总和不一致。”费利西蒂说。
　　“最后，我想让你把几个错误改了再交给董事会，但是我没找到你。我本应该继续找你的，可是我很忙就忘了这件事情。应该说你的计划书满足我们对项目质量和价格的要求，但是其他人的计划书都是准时送到的，没有错误，而且他们按我的要求做了改动后又重交了令我满意的一份。”
　　“我明白了。”蒂姆尽量保持着平静而友好的语气。放下电话后，他陷入了沉思。
　　成功的例子—关注客户需求
　　“费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”约翰问。
　　费利西蒂说：“下次董事会会议对此会做出最终决定。刚好是三周后的星期一。在两周后的星期四之前，我们会把文件分送给每位董事。在这以前我需要计划书的复本以便仔细研究一下。这是我的项目，我要在董事会上发言并做出推荐。因此，你能在下周四之前把计划书发给我吗？”
　　“当然！你需要为董事会提供多少份？”约翰问。
　　“十份就足够了，谢谢你。”费利西蒂回答。
　　“你看，我们可不可以这样操作：首先，我草拟一份计划书。等你有时间细看了之后，我再打电话和你讨论一下你认为需要变动的地方。我会在下周二之前发给你。这样如果我在下下个星期一给你打电话，我就可以把所有我们已经达成一致的改动加到计划书中，形成最后的版本，并在星期三之前发给你。这样你就可以在第二天及时把它们分送给各位董事。你觉得这些安排怎么样？”
　　“好极了。”费利西蒂满意地说。
　　现在，让我们来看看支持“认同需求”的那些步骤。
　　理解商业或文化背景
　　许多首席执行官都认为他们的各级经理变得过于关注短期利益—总是一成不变地完成那些苛刻的目标。这就导致了一个结果，在同一个部门中，由于“各为其主”，在同一个公司中不同的部门之间可能发生为竞争同一个客户而损害公司总体利益的情况，或者将公司中别的部门的商业机会给了外部的供应商。
　　这就是为什么培养远见的原因。在许多组织中，理解整体的发展蓝图或决策的战略背景都是非常重要的。这一点对潜在的外部供应商来说同样重要。也就是说，作为供应商要理解将为其提供服务的客户的商业层面文化背景。事实上，当我们想满足我们潜在客户的需求时，需要三个层面的知识。
　　其一，客户所处的商业文化背景—以便量体裁衣地满足客户的需求。
　　其二，涉及潜在客户的商业问题（假设对方是决策者。如果不是，我们需要进一步发展双方关系，直到我们被提升为更高一级，可以直接与决策者对谈）。这会使我们的服务更恰当地满足对方的商业需求。
　　其三，潜在客户的特性以及关键性驱动因素—以便我们与之培养感情。
　　要做好这些准备，我们需要事先计划以确保提出正确的问题。如果能利用计算机系统，就可以先调出一些最重要的信息。这些将有助于我们给客户留下相当好的印象。
　　在下一步行动中，我们就要考虑如何在第一次面谈中理解一个陌生人的特性和驱动因素。
　　培养感情
　　人们买的是“关系”，而不是产品。不在私人层面上培养出良好的关系，你根本无法做成交易。在第六章，我们共同探讨过PBA法则。该法则明确指出：你要想说服他人（在这里是指客户），你必须理解了他或她的价值观和驱动因素，并且以他或她经过权衡后认为对自己有利的方式将销售建议表达出来，他或她就会因此而购买你的产品。前面杰拉尔德和约翰之间对话的那个例子就很好地说明了这一点。他成功地创建了一个手机市场，部分原因是由于针对他的上司杰拉尔德比较保守的特点，通过其自己的语言方式很好地解决了上司的各种忧虑。
　　我们面临着一个问题：当我们第一次见到潜在客户时，怎么知道他的脾气、秉性呢？
　　图11-2是以内德·海尔曼的头脑支配模型为基础的。我们都经历过内德·海尔曼所谓的“思维定势”（thinking preference）和心理学家所谓的“行为倾向”（behavioral orientation）—在适应外部环境时我们会采取习惯性的思考及行动方式。
　　?图11-2  不同偏好的表现
　　从前面的例子中，我们已经看到了思想保守的人的行为偏好。下面我们再简要说明一下创新型、理性型或感性型的人更倾向的行动是什么。
　　不同的人有不同的优点和缺点。一些人仅有一个方面突出，另一些人则表现得比较综合，但很少有人在这四个方面中均有所长。
　　这就是说你所遇见的大部分客户有一个优点或综合了其中的两个优点—最常见的是理性和创新、理性和保守、感性和创新的结合。因此，很容易辨别出你客户的类型，并根据他所属类型来培养感情。
　　我会以自己的一个个人经历来说明这个模型的实用性。
　　案例
　　我们的一个客户是人事主管，每天会面对大量信息—因此我假定他是个相当理性的人。我们通了半小时的电话，从中可以明显地判断出他的偏好属于理性—创新型。
　　我同意把最初的一些想法写下来，这样我们可以在午饭前后见面来做进一步的探讨。
　　我们见面后，几乎没什么客套话就进入了主题。在发掘商业和文化背景方面没有任何问题，在这方面我们花了一个小时。他急切地想告诉我所有的背景和所有正在发生的变化及原因。我专心地听，耐心地问更多的逻辑性问题以便弄清楚所有事实和背景。我还仔细阐述了关于之前话题的另外一些建议。
　　到午饭的时候他看起来轻松多了。这可能是一次真正的发现之旅，主要由于我表现出了我和他有着相同的理性—创新偏好。但是直到这时，我才可以主动地提高一下自己的专业形象—让他进行更多的倾听。最后，在他等出租车的时候，他感到非常的放松，于是开始跟我谈起他自己、他的家庭、他们的假期等。
　　确保专业技能被认可
　　面对客户的时候，需要在挑战和支持之间进行权衡。无论是在个人还是在商业层面，培养感情非常重要。确保客户认识到你的专业技能也同等重要—如果想继续合作并增加双方的附加值，专业技能是必需的。
　　你常常需要改变顾客最初的想法。常见的情况是，客户催着要一个解决方案而不是询问问题发生的原因。如果你无法改变他们的想法，你要么离开这些客户，要么提供客户想要的，尽管你知道它不可能满足客户真正的需求。你可能赚到了钱，但是再次合作的机会很小，同时也不大可能使商业网络得以拓展让那些能提供其他不同服务（这可以被称作“横向销售”）的同事也参与其中。如果和客户之间的关系已经发展到了一定的广度和深度，买者和卖者之间最重要的就是确保长期的合作关系。
　　我曾经看见别的销售员多次遇到这个问题，我自己也亲身经历过。在很多年前，一个客户想让我用一天的时间为中层经理们做一个关于领导能力方面的现场培训。我了解到培训的动机只是主管人员认为经理们需要这样的培训。我指出现场培训不太合适（现场培训的环境不好，培训肯定会被不停地打断），他们告诉我这是主管的决定。当我指出提高领导技巧至少需要三天的时间，他们又告诉我他们只能提供一天的时间。
　　最后，我拒绝了这个项目。现在看来初出茅庐的我犯了两个错误。
　　第一，我没有培养与对方的感情，因此对方不听我的。第二，我未能用已培养出的感情来创造接近决策者的机会。
　　培养思考能力
　　成功交流、沟通常常是个时间问题。除非你已经培养好感情并且展示了你的专业技能，否则，客户将在心理上不愿与你展开实质性的谈话—这种真正的对话或者说发现之旅，可以引导你辨别真正的需求并发现那些可以满足需求的解决方案。
　　如果是这样的话，你已经做到了以客户为导向而不是以产品或服务为导向；接下来，客户就会准备为实现他们的梦想付费了！
　　展示附加价值
　　乔恩·莫尼汉，PA咨询集团的首席执行官，曾经说过：“做交易的时候，直到清晰地表明你会给他们带来价值，否则，决不要开口谈价钱。”如果你和客户共同认可了他的需求和解决方法，在客户的眼中它所带来的重要价值要远远高于你最初的预期—这时双方达成的价格反映了客户所认可的价值。有些销售员过于注重价格以致他们从来没有得到过顾客真正乐意购买的价格。
　　乔恩·莫尼汉的例子很好地说明了这一点。某客户要进行一个咨询项目，莫尼汉的竞争对手报价90000美元，一开始莫尼汉想将价钱压到85000美元—但是，当客户明确认识到他们所带来的价值之后，客户竟然高兴地出价110000美元。
　　达成一致的标准
　　认同需求的一个重要部分就是双方认可要提供服务的细节，并会一起确定由谁、什么时候、在什么地点提供服务等来满足双方预期的要求。
　　满足需求
　　当合同已经签订下来并开始生效时，就需要实施下面的关键步骤了。
　　展示承诺的内容
　　如果你想获得一个客户，你需要提前做一些准备。开始你必须先“做个客户”—有意识地站在对方的角度进行考虑，同时预测并满足客户的每一个需求，例如：你必须直接打电话解释拖延的原因，而不是简单地置之不理；你必须亲自去见客户，而不是写封信简单了事；你也必须保持对客户所有服务的关注和承诺。
　　确保满足了已达成一致的标准
　　提供服务是一个项目，必须像管理项目一样进行管理。需要某个人，也许是你也许是你团队中的一个成员，扮演协调者的角色以确保提供服务的每一方面符合既定的标准。
　　注重细节
　　细节决定成败。许多关系的破裂是因为供应商没有注重细节—客户在不停地提出要求，许多竞争者在旁边虎视眈眈。双方的关系应建立在信任的基础上，错误源于没有注意到的细节而不是无人可能预测的一些变化，错误会逐渐侵蚀并最终破坏客户对我们的信任。
　　当不可预见的事件发生时，尽早与客户进行沟通和对话将会有助于维持客户的信任和双方关系。
　　展示文化的共通性
　　在与客户交往的过程中有一个危险因素：当有一段时间与客户很少或者没有接触时，我们可能会按照自己的愿望去修饰或改进服务以展示我们是多么优秀。我们能够获得合同是因为我们双方有着文化的共通性—不管是在组织层面还是在个人层面。如果我们没有意识到任何变化都应该是双方对话的结果，我们也会失去这份合同。当发生变化时，即使不是我们和客户双方共同促成的，那么至少在实施之前应该解释给客户听并征求其同意。
　　提供售后服务
　　如果我们获得了一笔业务，还想继续跟客户合作或者进行业务拓展，那么，只有在提供了超出客户预期的售后服务之后我们才能实现这个目标。尤其要做好以下几个方面。
　　寻求反馈
　　多数企业组织中，在完成服务之后肯定会有个客户满意度调查。它是用来调查客户关系的问卷，由一个完全独立于销售人员和交付人员的人进行。顾客很乐于以结构清晰的方式与一个无偏见的人谈论这方面的事。
　　无论我们多么擅长销售和交易，我们也一定不可能对任何事都了解。另外，因为我们和客户的关系很好，这种关系可能实际上干扰了我们服务的质量—例如，客户可能不愿意请我们做小的改进，因为这可能被认为是对服务质量的一种批评。
　　客户反馈信息很重要。没有任何东西可以替代这种对客户关系或服务的日常的、独立的审计。
　　实施改进
　　一旦我们的调查结果出现警示信号，我们应该主动、积极地实施改进。
　　再次合作
　　如果我们在现有良好服务的基础上加以改进，我们很可能获得更多再次合作的机会，因为许多客户喜欢先尝试一小部分业务，运作良好后再扩大业务。
　　获得推荐
　　如果一个客户对我们所做的很满意，他或她就会乐意替我们说好话。我们一定要谨记请客户把我们推荐给其他人！
　　明确额外的需求
　　作为服务提供商，一旦建立了信誉，就应该抓住机会就任何额外的需求以及如何满足这些需求与客户进行对话。需求分析往往先分辨出核心需求，组织所拥有的技能也能很好地满足客户的额外需求。
　　增加核心服务
　　一旦发现额外的需求并就其达成一致，就进入了交付阶段—增加到核心服务上一起提供给客户。例如，一个客户的核心或优先需求是发展所有高级经理的团队领导技能和战略思考能力。一旦这个需求得以满足，一次关于额外需求的谈话就可能产生提升这些经理的财务技能的培训项目。
　　发展长期合作关系
　　最后，我们假设自己是一个较大组织中的一员，这个组织的不同部门提供不同的服务。回头客的交易成本比较低，还存在“横向销售”的情况，例如，公司某部门的客户购买了另一个部门的产品或服务。这两种类型的交易的利润是最高的。
　　发展长期合作关系有四个关键步骤，具体如下。
　　拓展网络
　　我们以团队形式的协力合作来解决客户所遇到的问题。客户与他们所信任的销售员建立了很好的关系，因此他们往往会不太喜欢一个陌生人来给自己提供服务。这是一个专业型公司的难题。比如在一些律师事务所，一些合伙人往往由于猜疑而极力固守着自己的专业经验和客户资源。这对公司、他们的客户以及他们自己的长远利益来说都是不利的。因为他们不愿放权，结果使自己疲于奔命。
　　供应商和客户双方都应有尽可能多的人参与，这一点很重要。这不应偶尔为之，而应该由相关项目经理提前设计好。具体说来就是：
　　l让核心交付人员参与到一开始的销售过程中。
　　l在高质量的核心服务已经交付之后，让具备相关技能的成员与客户会谈，以便能提供额外的服务。
　　l运用双方已建立的关系使其发展到更高的水平。一旦达到一个更高层次，你就会发现客户的一些更具战略性和整体性的需求，这时就可把别的部门或营业单位引荐给客户以实现有效的横向销售。
　　加深私人关系
　　如果忽视了与客户之间曾经建立起来的信任关系和良好的发展势头，那肯定会伴随一定的危险性。这种情况一旦发生，结果将会变本加厉，可能一天早晨醒来，你发现一个竞争对手撬走了你的客户。
　　即使不能获得明显的商业利益，你也应该定时约见你的客户，无论是对服务进行评估还是带去新的想法或只是纯粹的社交。
　　这些都需要计划并记录下来以备忘。
　　共同解决问题
　　双方第一次会谈就应形成共同解决问题的指导方针。长期的目标是你所在组织中的一个团队（或多个团队）与客户方的一个团队（或多个团队）定期地就面对的难题和可能的解决方案进行探讨，这样客户和供应商之间的界限就消失了。
　　扩展需求满足的广度和深度
　　这一点勿需多言。

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pplang777

http://cid-6bb653d8390177ad.skyd ... 89%e8%bd%bd%7C6.TXT

wolongs

感谢分享～楼主的这个博客蛮好的，里面资源很多啊～

infer99

有时候做事是要注意方式和方法

li3986

销售人员的技术.值的学习.

zf98671

好书，谢谢楼主分享！

老树新芽

谢谢楼主 真的都做到问对问题 做对事的话 那我们就都是李嘉诚 王永庆了哟 呵呵

ceomyceo

写的还真是比较好，有效地避免无话可说，或话不投机，学习一下！谢谢！

生·如夏花

我进来学习学习……